Toen ik zelf als jonge psycholoog in opleiding stage liep in een Brussels reclamebureau, kreeg ik de opdracht om een handje toe te steken bij de verhuizing van de organisatie. Bij het leegmaken van de kantoren en het vullen van de verhuisdozen, stootte ik op een lokaal dat blijkbaar niet meer gebruikt werd. In dat lokaal stonden rekken vol archiefdozen met de meest uiteenlopende labels: ‘de vrouw in de reclame’, ‘gezondheid’, ‘mobiliteit’ enzovoort. Het bleek het archief te zijn van een medewerkster van het reclamebureau die gedurende twintig jaar haar werk uitgebreid gedocumenteerd, geklasseerd en verzameld had in haar eigen bibliotheek. Het archief bevatte een schat aan relevante documentatie. Ik vroeg aan mijn stagementor wat er moest gebeuren met het archief: “Gooi dat maar in de container op de binnenplaats. We hebben dat allemaal niet meer nodig.”

Dat voorbeeld is spijtig genoeg vaak eerder de regel dan de uitzondering. De meeste organisaties gingen in het verleden zeer slordig om met het beheren en het behouden van de kennis die ze opgebouwd hadden. Ze besteedden er bedroevend weinig aandacht aan met als gevolg dat de opgebouwde kennis dikwijls verloren ging wanneer een medewerker op pensioen vertrok of veranderde van job. Nochtans is het belang van het bezit van kennis van hoge kwaliteit sinds de industrialisering exponentieel toegenomen en wordt deze kennis voornamelijk opgebouwd in de hoofden van de medewerkers. Men zou dus verwachten dat een moderne organisatie maximaal inzet op de retentie van kennis en er alles aan doet om de in de organisatie aanwezige kennis maximaal te laten renderen.

Het bewaren en delen van kennis is door de massale invoering van het hybride werken nog belangrijker geworden. Indien we complexe taken willen uitvoeren, willen innoveren en cocreëren, dan moet de samenwerking binnen een team optimaal zijn en van hoge kwaliteit. De kracht van samenwerking ligt in het combineren van de in het team aanwezige kennis. Zo ontstaan nieuwe inzichten en dat is net de meerwaarde van creatief teamwerk. Het samenwerken op afstand maakt het echter veel moeilijker om vlot informatie te delen. Dat hebben we ondertussen zelf allemaal ervaren. Het afhandelen van dagelijkse taken is vanuit de thuiswerkplek in principe geen probleem. We hebben echter gemerkt dat de informatie-uitwisseling via online contacten vooral diepgang mist. We handelen een agenda af, maar er is weinig tijd om onderwerpen volledig uit te spitten. Daarnaast is er ook een probleem met de frequentie van kennisuitwisseling. De interessantste contacten ontstaan namelijk bij de informele en toevallige informatieuitwisseling. Vandaar de kracht en het belang van de koffiemachine in een kantooromgeving. Door online samen te werken verdwijnt dat aspect grotendeels. We gaan onze collega’s veel minder spontaan ontmoeten. Er is geen tijd of gelegenheid meer om spontaan te ‘babbelen’ en daardoor zal de kwaliteit van onze informatie-uitwisseling dalen. Het merkbare verlies van de diepte en frequentie van de informatieuitwisseling werd ook bevestigd via recent wetenschappelijk onderzoek (zie bijvoorbeeld ‘The impact of temporal and spatial separation along with media use on knowledge sharing networks’ van Nick van der Meulen).

Aangezien veel organisaties vandaag geconfronteerd worden met een grote uitstroom van ervaren en gespecialiseerde medewerkers, en daardoor cruciale kennis dreigen te verliezen, wordt het kennismanagement steeds ernstiger genomen. Dat is een positieve evolutie. Organisaties huren steeds vaker kennismanagers in wier taak het is om het verzamelen, bewaren, structureren en delen van kennis te coördineren en te organiseren.

Hierbij moeten we echter rekening houden met twee soorten kennis. Expliciete kennis is in principe toegankelijk voor anderen. Het is kennis die binnen de organisatie gedocumenteerd kan worden in documenten, rapporten, in wiki’s op servers enzovoort. Dat proces is door de digitalisering grotendeels beheersbaar geworden. Het risico op het verliezen van digitale kennis is beperkt, indien we een degelijke structuur en een systeem voor de ontsluiting ervan opzetten. We kunnen hiervoor vandaag gemakkelijk de juiste tools ter beschikking stellen, medewerkers opleiden en afspraken maken. De impliciete kennis is echter een veel groter probleem. Deze kennis zit verborgen in de hoofden van de medewerkers. Het is heel moeilijk om deze kennis te beschrijven of toe te lichten. Michael Polanyi zegt hierover dat we “meer weten dan we kunnen vertellen”. Impliciete kennis draagt ook bij tot het handelen, zoals Ikujiro Nonaka en Hirotaka Takeuchi in 1995 schreven, en is dus essentieel. Ze werd gedurende jaren opgebouwd door ervaring en is dikwijls nergens gedocumenteerd.

Toen men in België, begin jaren 2000, plots besliste om de oude kerncentrales toch langer open te houden, had men een immens probleem. De technische documentatie (expliciete kennis) van de oude centrales van Doel, was grotendeels verloren gegaan door een overstroming van de archieven. De papieren documenten en plannen waren onbruikbaar geworden en moesten gereconstrueerd worden. Er zat niets anders op dan een aantal nucleaire ingenieurs terug uit hun pensioen te halen om de technische vraagstukken op basis van hun jarenlange ervaring op te lossen en hun impliciete kennis te delen met de nieuwe ingenieurs die op het project werkten. Vandaar ook het belang om in de werkomgeving systematisch de kennisoverdracht tussen oudere en jongere medewerkers te organiseren.

Werd het kennismanagement vroeger, vanwege de duidelijke link met de informatietechnologie, nog vaak vanuit ICT-hoek benaderd, dan merken we de laatste jaren een verschuiving naar de human resources (hr). Dat is logisch aangezien kennis nog steeds (tot nader order) door mensen geproduceerd wordt, en het is een kerntaak van hr om de productiviteit van de mens in de organisatie te ondersteunen. Deze evolutie is een mooie illustratie van hoe in onze bedrijven het people aspect steeds belangrijker wordt. Naast het bevorderen van het welzijn, het selecteren en aantrekken van talent, het ondersteunen van het leiderschap en het aanbieden van een gezonde en uitdagende werkomgeving, wordt ook de kennisborging tot de verantwoordelijkheden van het hr-team gerekend. De invoering van een systeem voor het beheren van kennis heeft een grote impact op de ontwikkeling van de technische competenties van de medewerkers. Hr moet er dus op toezien dat de organisatie een ‘lerende organisatie’ wordt. Vooral met de opkomst van het hybride werken is dat een stevige uitdaging.

Er is een belangrijke link tussen het hybride werken en de kennisdeling in de organisatie. Het hybride werken heeft vier belangrijke componenten die met elkaar in evenwicht moeten zijn en waarvan de kennisdeling de eerste is. De tweede component is het tijd- en plaatsonafhankelijke werken. Zoals hierboven aangegeven, kan het vele thuiswerk een negatieve impact hebben op de kennisdeling in de organisatie. Binnen het hybride werken moeten we dus duidelijke afspraken maken om de aanwezigheid van teams, samen op de werkvloer, te garanderen. Een derde belangrijke component is het leiderschap dat binnen het hybride werken vooral gericht is op het behalen van resultaten en het geven van vertrouwen. Het is de taak van de leidinggevenden om de teams te ondersteunen en te coachen. Zowel het actief bevorderen van de kennisdeling als het bewaken van de processen rond kennisdeling en kennisretentie behoren tot hun opdracht. De vierde component is de dynamische werkomgeving waarin vooral de impliciete kennisdeling getriggerd en ondersteund zou moeten worden.

Waarom komen we vandaag nog naar een fysiek kantoor? Het is zinloos om werknemers te vragen zich te verplaatsen naar een centrale werkplek in het centrum van een grote stad indien ze deze activiteiten perfect thuis of vanuit een alternatieve werkomgeving kunnen uitoefenen (third place working).

Indien we een centrale werkomgeving willen aanbieden als organisatie, dan zal deze in de toekomst vooral gericht zijn op het ondersteunen van samenwerking en kennisuitwisseling. De moderne werkomgeving wordt een hub waar teamleden elkaar ontmoeten, vergaderen, brainstormen, bijpraten, koffiedrinken, eten, zelfs ontspannen. We zetten alles in het werk om een landingsplek te creëren die de fysieke ontmoetingen van onze virtuele teams optimaal ondersteunt en ondertussen kan dienen als een signaal naar potentiële werknemers.

De nadruk moet liggen op flexibiliteit, zelfontplooiing en keuzevrijheid. We breken los uit het klassieke patroon van formele vergaderingen en bieden een werkomgeving aan die de uitwisseling van ideeën en spontane ontmoetingen aanmoedigt en faciliteert.

Vandaag is het werken onafhankelijk van de vaste werkplaats een realiteit geworden. Het kantoor als enige en centrale plek waar we naartoe moeten om toegang te krijgen tot het bedrijfsnetwerk is verleden tijd. Werkplekmetingen tonen aan dat de gemiddelde bezetting in onze kantooromgevingen rond de 35% draait. Dat is vrij laag, maar perfect verklaarbaar. Mensen werken meer parttime, hebben vaak overleg en werken systematisch van thuis uit. In de moderne werkomgeving moeten we dus vooral inzetten op (digitale) tools die de samenwerking op afstand bevorderen. Tools die de toegang tot data, nota’s en documentatie ondersteunen en ervoor zorgen dat de gebruikers zelf kunnen beslissen waar en hoe ze willen werken. Tools die het mogelijk maken om elkaar op ongedwongen wijze te contacteren en in realtime ideeën uit te wisselen.

In de dagelijkse praktijk zien we veel organisaties die zich wensen te differentiëren van elkaar, aan de hand van een specifieke strategie: branding, competentiemanagement, salesstrategie, research and development (R&D), enzovoort. Ondanks de ambitieuze objectieven hebben ze dikwijls, over de sectoren heen, vergelijkbare en niet erg inspirerende werkomgevingen. Er zijn nog te weinig organisaties die hun werkomgeving effectief inzetten als de strategische vector die ze zou kunnen zijn: een omgeving die het streven naar een nieuwe organisatiecultuur ondersteunt, een omgeving die jonge sollicitanten aantrekt, een omgeving die duurzaam is, een omgeving die de samenwerking en kennisdeling bevordert.

Dit artikel en meer vind je in het congresboek van IMLoCo. Verdiep je je in de belangrijkste inzichten.